Paul Yanover é presidente da Fandango desde 2012. Ao longo de sete anos, a empresa que antes era uma pequena agência de venda de ingressos de cinema cresceu de menos de 125 funcionários para mais de 700, com escritórios nos Estados Unidos e na América do Sul. Yanover afirmou que a empresa se tornou um mercado dedicado a “experiências para os consumidores em todo o ciclo de vida do entretenimento” por meio da aquisição de empresas como a Rotten Tomatoes e a M-Go, que ajudaram a construir o serviço de streaming doméstico FandangoNOW. Antes de assumir a direção da afiliada da NBC Universal, Yanover ocupou cargos executivos no Estúdio de Animação e no Grupo Online da The Walt Disney Company. Ele também foi cofundador da Ceiva Logic, uma empresa que comercializa molduras digitais. 

No entanto, ele disse que começou sua carreira em outro lugar. 

Depois de obter o título de Mestre em Ciência da Computação pela Universidade do Sul da Califórnia em 1990, ele queria ser desenvolvedor de software. No entanto, ele não era tão “talentoso” quanto os desenvolvedores “incríveis” que o inspiravam e decidiu se dedicar às habilidades interpessoais, nas quais se destacava. Como resultado dessa mudança, Yanover agora lidera uma das maiores empresas do setor de entretenimento.

Como você chegou onde está hoje? 

Eu trabalhava na Disney Animation desenvolvendo softwares para auxiliar os artistas na produção de filmes. 

Pense neles como um grupo de clientes. Ficou claro para mim que não estávamos defendendo os interesses desse grupo de clientes, mas apenas nos concentrando em nosso trabalho como engenheiros.

Tornei-me realmente eficaz como porta-voz desse grupo de clientes, a pessoa mais capaz de identificar com clareza os problemas que eles estavam tentando resolver. Não se tratava de gestão no sentido formal, mas sim de gestão no sentido de que eu estava ajudando as pessoas a, coletivamente, fazerem o que era certo.

Grande parte do motivo pelo qual eles não o fazem é porque não estão se comunicando entre si, e eu percebia que estava fazendo uma diferença positiva.

Eu me forcei a mudar de ares — não de empresa, mas dentro da Walt Disney Company. Foi uma mistura de inquietação e curiosidade, e talvez uma boa dose de consciência intelectual.

Mudar de lugar faz bem: a gente evolui e se adapta a novos ambientes. Tive uma série de empregos em que fui assumindo funções cada vez mais gerenciais. 

Por acaso, a Fandango estava procurando um CEO. 

Parte da minha decisão se deveu a questões logísticas pessoais: eu havia deixado uma carreira de longa data na Disney e estava buscando um novo projeto de longo prazo. Também senti uma paixão quase imediata pelo negócio em si, e tinha a sensação de que conseguia imaginar o que fazer com ele.

Qual era a sua visão quando ingressou na empresa?

Basicamente, conheci pessoas, examinei os produtos e tive uma ideia geral do funcionamento do negócio. Tive a forte sensação de que isso poderia ser feito de maneira muito melhor, em maior escala e com mais eficácia.

Em termos gerais, imaginei que isso pudesse ser um conceito totalmente diferente. O Fandango era um serviço online que vendia ingressos de cinema. Ponto final.

Olhei para aquilo e disse: “Será que isso não poderia ser muito mais?” Há tantos aspectos na forma como os consumidores pensam, interagem e chegam aos filmes. E se pensássemos nos filmes de forma mais ampla e imaginássemos o que o Fandango poderia ser nesse contexto?

O que você mais gosta no seu trabalho? Quais são os maiores desafios?

Uma coisa que adoro é que temos pessoas incríveis, inteligentes e inspiradoras com quem tenho a oportunidade de conviver, motivar e aprender.

O outro aspecto é o próprio negócio. Nós nos esforçamos muito para transformar a empresa numa plataforma, o que nos proporciona um leque de possibilidades incrivelmente amplo. Podemos redefinir quem somos e o que fazemos sempre que quisermos, e essa liberdade é muito empolgante.

Ampliar o alcance de nossa ambição abre oportunidades de crescimento para os funcionários. Pessoas que estavam aqui há cinco anos e tinham um campo de atuação muito limitado agora têm um campo muito mais amplo. Isso é ótimo.

Eu diria que o maior desafio é a necessidade de uma empresa crescer e, consequentemente, precisar de estrutura e formalidade para que as pessoas entendam qual é o seu papel. No entanto, ao mesmo tempo, é preciso tentar manter um ambiente ágil, ser altamente adaptável às mudanças do mercado e limitar a burocracia.

Esses aspectos entram em conflito entre si. As pessoas querem trabalhar em ambientes ágeis, informais e divertidos, mas também anseiam por estrutura para saber quais são suas funções e como serão avaliadas. Elas querem saber como seus esforços se encaixam no todo. 

Quais são as competências importantes para quem deseja ocupar um cargo de gestão?

Eu diria que a habilidade mais importante é o que todos chamam de quociente emocional (QE).

Nos ensinam muito sobre inteligência, sobre ser especialista em um assunto e compreender os fatos. Isso é muito centrado no quociente de inteligência (QI).

A inteligência emocional tem mais a ver com a sua capacidade de ter empatia, de reconhecer que as pessoas têm diferentes formas de compreensão, motivação, satisfação e inspiração. Se você quer ter sucesso, precisa contar com equipes diversificadas. 

No fim das contas, um grande desafio é entender o que motiva as pessoas, verificar se elas realmente compreendem o que você está dizendo. 

A questão é até que ponto isso pode ser ensinado e até que ponto é adquirido com a experiência.

Existem coisas que as pessoas podem fazer durante a infância ou na escola para desenvolver esse tipo de habilidade?

Bem, mesmo que [as habilidades de IE] não possam ser ensinadas, elas podem ser observadas, respeitadas e compreendidas. 

Acho que você pode adotar uma abordagem estruturada e refletir sobre os diferentes estilos de comunicação que as pessoas têm. Por exemplo, você consegue se comunicar de forma eficaz, seja verbalmente ou por escrito? 

Você também pode se esforçar para interagir com pessoas que não são como você. Obrigue-se a interagir com introvertidos se você for um extrovertido que aprende de maneira diferente.

Algum outro conselho?

Isso pode parecer clichê, mas acho que um dos principais ingredientes do sucesso é a capacidade de mudar de rumo e se adaptar. 

O ensino médio e a faculdade são muito centrados em processos formais, mas na vida real as coisas não funcionam assim. O importante é ter um objetivo, e o plano é, mais ou menos, seguir esse caminho. 

As pessoas ficam muito obcecadas com suas carreiras e com essa ideia de passar pelas etapas 1 a N, mas, se algo dá errado, vemos isso como um fracasso.

Recentemente, eu estava ouvindo um podcast do TED sobre o fracasso como ferramenta, e o fundador da empresa de aspiradores Dyson fala sobre ser inventor. Ele se sente muito à vontade com o fracasso, com o processo de eliminar as ideias ruins para que, no fim das contas, você encontre a ideia certa.

Pense em quando você era criança. Desenhar fora das linhas e derramar coisas: chamamos isso de aprender. Depois, quando você chega a uma certa idade, isso não é mais aprender, você “errou”.

Não demora muito para que a ansiedade tome conta de você, fazendo com que não queira cometer nenhum erro. Vejo constantemente pessoas se reprimindo por terem medo do fracasso.

A capacidade de adaptação está se tornando cada vez mais importante a cada geração, pois a escala dos negócios não para de crescer; assim, a maneira como você faz algo hoje simplesmente não funcionará amanhã.

Há uma citação engraçada do Mike Tyson: “Todo mundo tem um plano até levar um soco na cara.”

Você precisa se perguntar se está pronto para levar um soco na cara da vida, do trabalho ou de qualquer outra coisa.

A habilidade secreta definitiva que poucos de nós aprendemos é dizer: “Estou emocionalmente preparado, mesmo que não saiba o que fazer taticamente” quando surge um imprevisto. Não vou entrar em pânico, nem surtar, nem me sentir mal.